【書評】『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』(アンドリュー・S・グローブ)

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 お薦めの本の紹介です。
 アンドリュー・S・グローブさんの『HIGH OUTPUT MANAGEMENT(ハイアウトプット マネジメント) 人を育て、成果を最大にするマネジメント』です。

 アンドリュー・S・グローブ(Andrew S.Grove)さんは、会社経営者です。
 米半導体大手、インテル社の創業に参画され、1979年に同社の社長に就任、2004年に会長を退くまで長期に渡り、同社の経営を担われました。

組織の生き残りのカギを握る「ミドル・マネジャー」


 今、世界を大きく揺るがしている2つの大きな力である「グローバル化」と「情報革命」。
 それらの影響で、あらゆる変化が劇的に速く大きくなり、企業は適応する必要に迫られています。

 厳しい環境下でも、成長し続ける強い組織を築く。
 そのカギを握っているのは、「ミドル・マネジャー」と呼ばれる役割の存在です。

 ミドル・マネジャーというのは、なにも大企業にかぎられたものではない。実際のところ、どの企業運営のなかにおいても見出されるものなのである。法律事務所で小さな税務担当部門を運営している人もミドル・マネジャーである。同じようなことは、学校の校長に関しても、流通業のオーナーや、小さな町の販売代理者や保険代理業者についてもあてはまるのだ。
 こうした企業の中にいる人々に、本書の草稿を読んでもらったところ、著者がたぶんそうではないかと思ったことが裏づけられた。インテル社が、大変小さな組織から、極めて大きな組織に成長していく過程において形成されてきた経営管理上の考え方は、広範囲にわたって適用しうるのである。
 さて、このミドル・マネジャーの中に、もうひとつのグループに属する人々を加えるべきである。それは、直接自らの指揮監督下にはなくても、また厳密な意味では組織上の命令権限を持っていなくても、他の人々の仕事に対して影響力を及ぼす人たちのことである。
 これらの、いわば「ノウハウ・マネジャー」と称すべき存在は、組織の中で自分の周辺にいる人々に対して、知識と技能の理解の源泉となっている人々である。彼らはスペシャリストであり、組織の中の他の成員に対してコンサルタントとして行動する一種のエキスパートである。しかも緩やかな形で定められている情報ネットワークの中においては、事実上、中心的な結節点となる人々である。
 教師も、市場調査員も、コンピュータの専門家も、交通工学の技術者も、管理監督者としての権限を行使している従来の伝統的マネジャーと同じく、あるいはそれ以上に、他の人々の仕事を形づくっているのだ。それだからこそ、ノウハウ・マネジャーもミドル・マネジャーと呼んでもまったく差し支えないといえる。事実、われわれの世界がますます情報化され、サービス思考の度を強めるにつれて、こうしたノウハウ・マネジャーは、ミドル・マネジャーの一環として、よりいっそう、その重要性を増していくのである。だから、ここで言いたいのは、ノウハウ・マネジャーも、ぜひこの本を読み続けてほしいということである。

『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』 イントロダクション より アンドリュー・S・グローブ:著 小林薫:訳 日経BPマーケティング:刊

 組織が大きくなるほど、経営者と現場の間に立つミドル・マネジャーの数は増え、影響力は増します。

 ミドル・マネジャーが自ら考え、問題の解決策を導く。
 それができる組織は、いかなる状況でも生き残ることができるでしょう。

 本書は、ミドル・マネジャーがより生産的に働き、組織全体の効率を最大化するための具体的なノウハウをまとめた一冊です。
 その中からいくつかピックアップしてご紹介します。

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「朝食工場」でわかる生産原理の基本


 グローブさんは、生産原理の基本を「朝食工場」という仮想の“生産ライン”を使って説明しています。

 私たちは、レストランのウェイターになったと想定します。
 ウェイターの仕事は、3分間の半熟卵とバター・トーストとコーヒーの3品を同時に準備して、できたての熱いうちに客のテーブルまで運ぶことです。

 まずやらなければならないことは、取りかかる作業全体の形を決める中心的なステップをはっきり突き止めることである。それを“制約的(リミッティング)ステップ”と呼ぼう。この一事例の場合、問題は単純である。朝食の構成要素のうち、準備に最も時間のかかるのはどれかである。コーヒーはキッチンですでに湯気を立てており、トーストは1分ぐらいしかかからないから、答えは明らかに卵である。そこで、卵ををゆでるのに必要な時間を中心に全体の仕事を計画しなければならない。卵は準備に最も時間がかかるだけでなく、たいていの客にとっては、朝食で最も重要な目玉品なのである。
 図1−1(下図を参照)は、取り行わなければならないはずの事柄を示したものである。朝食を運ぶ時点から逆に考えると、3つの部分が確実に同時にでき上がるように準備する時間を計算する必要がある。最初に商品をトレイの上に集める時間が必要である。次に、トーストをトースターから手に取り、コーヒーをポットのところから取り、卵を熱湯から取り出さねばならない。これに必要な時間を卵の調理に必要な時間に加えたものが、プロセス全体の所要時間を決めることになる。これを生産の専門用語で総処理時間(スループット)という。
 次はトーストについて考える番である。卵の時間を基準にして、パンの薄切りを手に取り、トーストにするまでの時間が必要である。最後に、そのトースト時間を基準にして、コーヒーをいつ注いだらよいかが判断できる。
 ここでカギとなる大切な考え方は、最も長い(あるいは最も困難な、最も要注意の、または最も費用のかかる)ステップから生産の流れを組み立てて、逆に考えてゆくという点である。3つのステップのすべてについて、いつ始まりいつ終わったかに注目すること。最も重要不可欠なステップ(卵をゆでるのに必要な時間)を中心に流れを計画し、他のステップはそれぞれ処理時間に応じてずらす。これを、生産関係の専門用語では“相殺(オフセット)(相互埋め合わせ・調整)”したという。

『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』 1章 より アンドリュー・S・グローブ:著 小林薫:訳 日経BPマーケティング:刊

図1−1卵を調理することがリミッティング ステップとなる 第1章P42
図1−1.卵を調理することがリミッティング・ステップとなる
(『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』 1章 より抜粋)


 最初に全体の流れを把握し、その中からリミッティング・ステップを見つけ出す。
 そして、リミッティング・ステップが最小化するように他のステップを並べ変えたり、時間をオフセットする。

 生産現場で生まれた考え方ですが、さまざまな場面で応用の効くノウハウですね。

「インディケーター」こそ大事なカギ


 生産の規模が大きくなると、相当数のスタッフを擁して、多くの自動機械を抱えるようになります。

 朝食工場では、トースター、コーヒー、ゆで卵と、それぞれ専門化した生産ラインを活用する必要があります。
 この業務をうまく運営するには、良い“インディケーター(指標)”、つまり状況を“測定するもの”が必要になります。

 グローブさんは、特定の作業目標に的確に合ったインディケーターに“焦点を絞って選択”しなければならないと指摘します。

 朝食工場のマネジャーとして、1日をベースとした生産目標達成のために、5つのインディケーターを使うものと考えてみよう。それはどの5つとなるだろうか。別のことばでいえば、マネジャーは、オフィスに着いたとき、毎日まずどのような情報をすぐに知りたいと思うだろうか。
 私が使ってみようと思うインディケーターとしては次のようなものがある。まず、誰でもその日の“販売予測”を知りたいであろう。朝食は何食分を計画しなければならないか。この予測に対してどのくらいの信頼が置けるかを知るには、昨日、何食分を計画したとか、実際には何食分さばけたかとの比較、いいかえれば、前日の計画と実績との間の“食い違い(変化)”を知りたいと思うだろう。
 次の大事な手がかりは“原材料の在庫”である。工場の今日の操業に必要な卵、パン、コーヒーは手もとに充分な量があるか。在庫が少なすぎることがわかれば、もっと注文することもできる。多すぎれば、今日の卵の配達をキャンセルすることもできる。
 もうひとつの重要な情報は、“生産設備”の状態である。昨日どこかが故障を起こしていれば、それを修理するとか、生産ラインを調整し直すとかして、今日の販売予想に合わせたいと考えるだろう。
 “人員”についても現状を確実に把握していなければならない。ウェイターが2人病気であれば、予想どおりの需要を満たすには、なんとかやりくりしなければならない。臨時の手助けを呼ぶべきか。トースターの作業ラインから誰を抜いてウェイターに仕立てるべきだろうか。
 最後に、“質”を示すなんらかのインディケーターが必要である。一人ひとりのウェイターが運ぶ朝食数だけを監視するのでは充分でない。記録的な数量の朝食を運んでも、客に対し無作法だったということもありうる。この商売は、こちらが売るものを欲しいという客次第で左右されるので、店のサービスに対する一般客の意見に気配りしなければならない。たぶん、「お客様苦情簿」のようなものをつくって、レジに備えつけさせなければならないだろう。ウェイターのひとりが前日いつもより多く苦情を受けているとすれば、今日まずそのことで当人と話をしなければならない。
 こういったインディケーターは、いずれも工場の経営に必須の諸要因を測定するものである。毎日それを早めに見ておけば、隠れた問題が現実に露呈する前に、その日のうちになんらかの是正のための手が打てるようになる。
 インディケーターはそれが監視(モニター)しているものに人の目を向けさせる傾向がある。自転車に乗るのと同じである。目に見えている物に向かってハンドルや舵を取ろうとする。たとえば、在庫量の多少を慎重に測定し始めると、在庫量を減らそうとする処置を――ある点まではよいのだが――取りがちになる。だが、在庫量があまりにも少なくなると、品不足を起こして需要の変化に応じられないこともありうる。このようにインディケーターは人に処置を命じることになるので、やりすぎにならぬよう自戒しなければならない。これには2つのインディケータを“ペア”で使うとよい。そうすれば両方でもって効果と逆効果が測定できるからである。在庫管理の例でいえば、在庫量と品不足の発生率の両方の監視(モニター)が必要である。品不足の発生率が高くなれば、在庫が少なくなりすぎないように、手を打つのは明らかだろう。

『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』 2章 より アンドリュー・S・グローブ:著 小林薫:訳 日経BPマーケティング:刊

 インディケーターは、多ければ多いほどいい、というわけではありません。
 量より質が重要です。

 グローブさんは、生産ラインを「ブラックボックス」に例えています。
 インディケーターは、ブラックボックスの中を覗く、いわば「窓」の役割を果たします。

「マネジャーのアウトプット」とは?


 グローブさんは、マネジャーのアウトプットを以下の式で表しています。

マネジャーのアウトプット

自分の組織のアウトプット

自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット


 マネジャー自身が何をするかは、マネジャーの成果ではありません。
 組織のアウトプットだけが、そのマネジャーの仕事の価値を決めるということです。

 その理由は、仕事は、“チーム”でやるものだからです。

 だが、今ここで明確にしておくべき大事な点は、マネジャーのアウトプットとは、監督下にあるグループ、あるいは影響力下にあるグループが遂行した成果だということである。マネジャー自身の仕事がきわめて重要なのは明らかであるが、それ自体はアウトプットをつくり出していない。その組織がつくり出しているのだ。スポーツを例に取ろう。コーチやクォーターバックだけでは、タッチダウンの得点が取れるわけではなく、ゲームに勝つものでもない。こういった人たちが参加し、指揮指導することによって、チーム全体が勝利を収めるのである。リーグ内の順位はチームが保つもので、個人のものではない。ビジネス――といっても、営利的ビジネスにかぎらず、教育ビジネス、政府のビジネス、医学のビジネスもすべて――はチーム活動である。そして、いつもそのチームが勝利を得るのだ。
 マネジャーというものはアウトプットに影響を与えるために、一連のいろいろな活動に従事するものだという点を理解することが大切である。私の質問に答えたミドル・マネジャーが言ったように、マネジャーは意見を持ち、判断しなければならない、命令を与えなければならない、経営資源を割り当てなければならない、間違いを発見しなければならないし・・・・・そのほかにもやるべきことはたくさんある。すべてがアウトプットの達成に必要である。だが、アウトプットとそれら活動とは決して同一のものではない。
 マネジャーとしての私自身の役割を考えてみよう。会社の社長として、私は監督者・統括者として活動を遂行しながら、直接の部下つまり事業本部長(グループ・ゼネラル・マネジャー)や同レベルの人を通じて、アウトプットに影響を与えることができる。また、直接の監督下にないグループでも、彼らを管理する人々を観察したり、提案したりなどして、影響を与えることができる。この2種類の活動が会社全体としてのアウトプットに貢献することにより、マネジャーとしての私のアウトプットに貢献することを、私は念願している。インテル社で、私はかつてあるミドル・マネジャーに次のような質問を受けた。社内教育のコースを教えたり、製造プラントを見て回ったり、社内の私からは数階層も離れた人の問題にかかわったりしながら、なぜ自分の仕事をする時間があるのか、という趣旨だった。私はそのマネジャーに、私の仕事は何だと思うか、と尋ねた。しばらく考えていたが、彼は自分で自分の質問にこう答えた。「それらもあなたの仕事だからですね」
 それは確かに私の仕事なのである。仕事の全部というわけではなく一部ではあるが・・・・・。それらはインテル社のアウトプットを加えることに貢献しているのだから。

『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』 3章 より アンドリュー・S・グローブ:著 小林薫:訳 日経BPマーケティング:刊

 マネジャーの仕事は、自分の統括する組織の生産性を高めること。
 自分ひとりの生産性を高めるより、部下全員の生産性を高めたほうが、はるかに効率的です。

 グローブさんは、これを「テコ作用(レバレッジ)」と表現しています。
 マネジャーの役割は、組織全体のテコ作用をいかに高めるか、それに尽きます。

「目標管理」のあり方


 組織のパフォーマンスを上げるために、「目標管理(MBO、Management By Objectives)」は欠かせないアイテムのひとつです。

 MBOシステムが成功するためには、以下の2つの質問に答えることが重要です。

  1. 私はどこへ行きたいか? (その答えが“目標”になる)
  2. そこへ到達するためには自分のペースをどう決めるか? (その答えがマイルストーン、すなわち“主要成果(キー・リザルト)”になる)
 グローブさんは、MBOシステムの概念について以下のように解説しています。

 MBOになじむために、コロンブスの新大陸の発見をひとつの事例として検討してみよう。もっとも、私の話は、小学校の教科書に出ていることを私流にかなり勝手に説明したものではあるが・・・・・。1491年の年次プランニング・プロセスのおかげで、スペイン政府は、もし武器や弾薬の購入資金が入手できなければ戦争――その戦争は誰でもまったく必要だと感じていた――を継続することはできない、という結論を出した。スペイン領土からムーア人を駆逐することは、イザベラ女王の政府の最高目標であったので、女王はそのための資金を調達する必要があった。女王はスペインの外国貿易収支を大幅に改善することによって資金を得ようと決心した。そこで、臣下であるクリストファー・コロンブスに話し、その目的を知らせた。コロンブスは女王の望みを達成する様々な方法を考えることを承知した。やがて、いくつかの提案を持って、ふたたび女王の前に赴いた。その提案の中には、海賊に荒らされない英国行き航路の発見と、おそらく東洋への新航路の発見も入っていただろう。イザベラとコロンブスはすべての問題を自由に討論し、ついに彼が東洋への新航路を探すという明確な意思決定に到達した。
 決断が下されたので、コロンブスは自分の意図を達成するためにやるべきことをあれこれ考え始めた。MBOの用語でいえば、女王は“自分で”自分の目標(スペインの富を増加する)を設定した。続いてコロンブスと女王は“彼の”目標(東洋への新航路発見)について同意した。コロンブスはそこで自分のペースを設定するためのキー・リザルトが何かを編み出そうとした。何隻かの船の手配、乗組員の訓練、試験航海の実施、そして出帆などなど、いろいろなことをそれぞれ指定の期限を決めて行なった。
 イザベラ女王の目標とコロンブスの目標の関係は明白である。女王は国富増大を希望し、コロンブスは東洋への安全貿易ルートの発見を望んだ。そして、われわれはそれぞれの上下関係をなす目標が入れ子状に次々にうまく納まるヒエラルキーがそこにあるのがわかる。もし部下の目標が達成されれば、監督者の目標もまた達成されることになる。
 さて、キー・リザルトはゼンマイ仕掛けのように規則正しく生み出されもするが、なおかつ目標を達成しそこなうこともありうる。コロンブスにとって、キー・リザルトは比較的容易に達成できるものだったが、中国への新しい貿易ルートを発見できなかったことはほぼ間違いない。つまり、彼は自分の目標を達成することに失敗したことになる。
 厳密な意味でのMBOでいえば、コロンブスは失敗したわけだが、業績を正しくあげたことになるのだろうか。彼は新大陸を発見した。そしてそれはスペインにとっては計りしれない富の宝庫となった。このように、たとえ特定の目標は達成できなかった部下でも、優れた成果をあげ、正しく評価されることは可能である。MBOシステムの意図はひとりの人間のペースを設定すること――ひとりの人間が自分の手にストップウォッチを持ち、自分の業績を測定できる――にある。それは考課の基準となる公的文書ではなくて、個人がいかに正しく行動するかを判断するためのひとつのインプットにしかすぎない。もし監督者が機械的にMBOシステムに依存して部下の業績を評価したり、あるいは、部下が杓子定規(しゃくしじょうぎ)にMBOを使用し、指定された目標あるいはキー・リザルトでないからといって、めぐってきた機会を利用しないとすれば、両者ともまったくつまらない、プロらしからぬやり方をしているといえよう。

『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』 6章 より アンドリュー・S・グローブ:著 小林薫:訳 日経BPマーケティング:刊

 MBOシステムは、コンピュータで機械的に運用されるものではありません。
 それを支えるための一連の上下関係を持つ目標とキー・リザルトを組み合わせる判断力と常識が必要です。

 上司や会社の方針が変われば、それに合わせた目標とキー・リザルトを新たに設定し直さなければなりません。

 組織にとって自分が最も貢献できて、実現可能な目標を定めること。
 それを達成するために必要な、キー・リザルトを見つけ出すこと。

 ミドル・マネジャーの腕の見せどころですね。

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 グローブさんは、20年間インテル社の経営に携わり、同社を世界最大の半導体メーカーに育て上げられました。

 組織の生産性を最大限に高めるためには、どうしたらいいか。
 ミドル・マネジャーの価値を高め、テコ作用を強めるには、どうしたらいいか。
 部下のやる気を高め、目標達成意欲を上げるには、どうしたらいいか。

 本書には、そんな中間管理職なら誰でも抱えている悩みを解決するヒントがちりばめられています。
 グローブさん自身が、実際にやって効果があったノウハウですから、説得力があります。

 世の中は、どんどん進化し複雑になっていきます。
 しかし、根本的な原理・原則は変わりません。

 グローブさんの考え方は、どれもいたってシンプルです。
 だから、いつの時代でも、どのような組織においても、効果を発揮します。

 ホワイトカラーの生産性を高めることが喫緊の課題である日本において、本書は、まさに“教科書”と呼べる名著といえます。


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