【書評】『amazon「帝国」との共存』(ナタリー・バーグ他)

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 お薦めの本の紹介です。
 ナタリー・バーグさんとミヤ・ナイツさんの『amazon「帝国」との共存』です。

 ナタリー・バーグ(Natalie Berg)さんは、小売アナリストであり、小売戦略と購買の将来トレンドの専門コンサルタントNBK Retailの創業者です。

 ミヤ・ナイツ(Miya Knights)さんは、Ealge Eye Solutionsのトップで、小売業界での企業技術に関するアナリスト、ジャーナリストとして20年のキャリアを築かれています。

「アマゾン」に飲み込まれないために

 インターネットなどのIT(情報技術)の普及とともに、颯爽(さっそう)と登場した小売業界の革命児「アマゾン」。
 急成長を続け、その勢いは、まさに“大河”となって世界を飲み込むほどです。

 アマゾンという「帝国」に飲み込まれることなく、ビジネスを展開するにはどうすればいいか。

 本書の監訳を務めている成毛眞さんは、現在進行形で迫りくるアマゾンに対して、私たちができることは、その手の内を知ることだと指摘します。

 2019年1月に米国で出版された本書では、アマゾンの新戦略のみならず、ライバル企業たちの対アマゾン戦略についてもさまざまな事例とともに紹介されている。そして彼らの企業努力による成果や失敗から、帝国に駆逐されないためのヒント、共存のためにできることがよくまとめられている。
 しかし、本書にはアマゾンを倒す具体的な方法は記されていない。アマゾンという圧倒的な存在がいることを前提に、いかに企業が進化し、生き残るのか、そのヒントが記されているだけだ。
 本来は消極的な表現は避け、「アマゾンに勝つ!」と気勢を上げるべきかもしれない。しかし、そうしたスタンスはアマゾンの強大さを侮ることになる。敵の戦力を甘く見積もることはリアルの戦争では最大の敗因になる。むしろ、アマゾンはリスペクトを示すべき対象と思ったほうがいいのかもしれないのだ。
 そうした前提に立ったうえで、アマゾンから盗めるものは盗み、利用できる部分は積極的に利用する「共存」を目指すくらいが、もはや現実的なのだ。いかにアマゾンを出し抜き、自分なりのニッチを見つけて不可侵領域を築くか、あるいは有効的に手を結ぶなどするのか。地に足をつけて共存戦略を練らないことには、トイザらスといった日本でも馴染みのある名だたる企業がそうだったように、アマゾンに簡単に足元をすくわれてしまうだろう。
 デス・バイ・アマゾンに入っている銘柄のウォルマートも、創意工夫によって奮闘している姿が本書で描かれており、大手企業で働く人々には参考になるはずだ。
 ビスポーク・インベストメイト・グループは「アマゾン・サバイバー指数」という「デス・バイ・アマゾン指数」とは正反対のリストで、アマゾン一強時代でも成長が見込める企業があることを示している。創造的破壊者とともに生き延びる方法はあるのだ。

『amazon「帝国」との共存』 監訳者まえがき より ナタリー・バーグ、ミヤ・ナイツ:著 成毛眞:監訳 フォレスト出版:刊

 本書は、アマゾンという世界最大の大河に飲み込まれないための方法、そしてその力を利用してビジネスに活かすためのノウハウをまとめた一冊です。
 その中からいくつかピックアップしてご紹介します。

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フライホイールーーアマゾンの成功スパイラル

 アマゾンを理解するためには、まず彼らの戦略的フレームワーク(枠組み)を知る必要があります。

 著者は、アマゾンの驚異的な成長スピードは、「フライホイール(弾み車)効果」で説明できるとしています。

 フライホイールとは、機械に取り付けられる重厚な車で、弾みを利用して機械の回転速度を安定させたり、回転エネルギーを蓄積したりする装置のことです。

 経営学者のジム・コリンズが定義する「フライホイール(弾み車)効果」とは、企業が飛躍的な成長を遂げるための好循環の概念だ。コリンズは自身のウェブサイトで次のように語っている。
「決め手となるアクションがあるわけでも、仰々しいプログラムがあるわけでもない。また、とびきりのイノベーション、単独的なまぐれあたり、あるいは奇跡的な瞬間の訪れもない。その工程はむしろ、重厚なフライホイールをがむしゃらに回して弾みをつけ、突破段階に到達するまでの作業に似ている」
 では、この概念がアマゾンにどのように当てはまるのだろう。ブラッド・ストーンは著書『ジェフ・ベゾス果てなき野望〜アマゾンを創った無敵の奇才経営者』(原題:The Everyhing Store)で、創業当初のアマゾンの思想を次のように説明している。

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 ベゾスらは事業にプラスとなるはずの良循環がどういうものであるのかを描き出した。価格を引き下げると来客数が増える。来客数が増えると売上が膨らむとともに手数料を払ってくれるサードパーティ(訳注:外部事業者)の売り手が集まる。そうなれば、ウェブサイトの運営に必要なサーバーやフルフィルメントセンター(物流センター)などの固定費を有効活用できる。効率が上がれば、価格をさらに引き下げられる。どの部分でもいいからこの弾み車を押すことができれば、良循環のスピードを上げられるわけだ。
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 20年にわたる設備投資を経て、フライホイールは現在、順調な回転を続けている。アマゾンはビジネスの拡大を続け、小売の枠をはるかに超えた事業展開でフライホイールの動力を確保している。

『amazon「帝国」との共存』 第2章 より ナタリー・バーグ、ミヤ・ナイツ:著 成毛眞:監訳 フォレスト出版:刊

図1 フライホイール アマゾンの成功のスパイラル amazon 帝国 とのの共存 第2章
図1.フライホイール:アマゾンの成功のスパイラル
(『amazon「帝国」との共存』 第2章 より抜粋)

 アマゾンは、創業当初から利益を度外視して、ひたすら設備やシステムの改善に莫大な投資を続けてきました。
 その結果、他が真似しようとしても真似できないほどの低コスト、品揃えを実現しました。

 フライホイールは、これからも力強く回り続けることでしょう。
 まさに「地上に敵なし」という状態ですね。

アマゾンの最高傑作「プライム」の脅威

 アマゾンの成長を支える柱の一つが「アマゾン・プライム」です。
 アマゾン・プライムは、年会費を支払えば、注文2日以内の配送サービスを無制限に利用できるサービスです。

 プライムというビジネスモデルはアマゾンの最高傑作だ。顧客第一主義と長期的な成功の象徴といえるだろう。
 そして現在、プライムは配送以外にもサービスの幅を広げている。アマゾンがフライホイールの強化に10年の年月をかけたのち、プライムは今、ディレクターを務めるリサ・レオンが語るように「アマゾンへの最高の玄関口(ゲートウェイ)」としての役割を担っている。
 すでに豊富なラインナップを誇っていたプライム対象商品をさらに充実させ(2014年の2000万点から2018年の1億点に拡充)、顧客により良い価値を提供すべく、新サービスを次々と提案した。現在のプライムはかつてと比べものにならないほど、入会の理由に事欠かない。

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 配送サービス目当てに入会し、デジタルコンテンツ目当てに継続する。
            アーロン・ペリン アマゾン・プライム担当責任者(2018年)
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 アマゾンは新規セクターに果敢に挑むビジネス戦略の一環として、プライムのエンターテインメント事業の大幅増強に着手した。
 アマゾンUKのダグ・ガーいわく、アマゾンの最大の存在価値は「顧客のショッピング体験とエンターテインメント体験の向上」にある。アマゾンは2011年、エンターテインメント事業への取り組みとして、数千本のTV番組や映画を広告非表示で無制限に視聴できる動画配信サービスを開始した。それ以来、子会社であるアマゾン・スタジオが制作を統括し、『BOSCH/ボッシュ』『トランスペアレント』『マーベラス・ミセス・メイゼル』など、TVドラマをはじめとする番組をプライム会員に独占配信している。
 プライムは現在、米ネット動画配信の雄、Netflixをも脅かす存在だ。動画配信サービスは、プライムにさらなる魅力を付け加えると同時に、フライホイールに動力を与え、顧客の囲い込みにも貢献した。
「ゴールデングローブ賞を受賞すれば、靴がもっと売れる」とベゾスは語っている。
 プライムの躍進は本国だけにとどまらなかった。日本にプライム・ビデオが上陸すると、わずか3ヶ月でプライム会員が16%も増加。プライム・ビデオに重点的な投資を行うインドでは、1年目における会員増加率がアマゾン史上最高を記録した。2018年には、会員限定エンターテインメント特典として、プライム・リーディングという読み放題サービスを中国で始動させている。このような幅広い提案が、海外市場における新規会員の開拓と会員数の維持に有益に働いているのだ。
 常に利便性を最優先してきたアマゾンは、ここにきてもう一歩踏み込んで、「ライフスタイルの利便性」へ意識を広げようとしている。

『amazon「帝国」との共存』 第3章 より ナタリー・バーグ、ミヤ・ナイツ:著 成毛眞:監訳 フォレスト出版:刊

図2 アマゾン プライムの特典 amazon 帝国 との共存 第3章
図2.アマゾン・プライムの特典
(『amazon「帝国」との共存』 第3章 より抜粋)

 一度会員になれば、その便利さから他での買い物ができなくなる。
 アマゾン・プライムには、そんな麻薬のような魅力がありますね。

 物流システムに膨大なコストと最新技術を投入し続けてきたアマゾンだからこそ可能なサービスです。

なぜ、「ホールフーズ・マーケット」なのか?

 2017年、アマゾンは大手小売のホールフーズ・マーケットを買収しました。
 インターネットが主戦場のアマゾンが、実店舗での生鮮食品小売が主業務であるホールフーズを手に入れた理由はどこにあるのでしょうか。

 生鮮食品部門でアマゾンが思い描くゴールは、次のようなものだと考えられる。

  1. 消費者がすでに、自分のスタイルで買い物をすることが当たり前になっていることから、生鮮食品のネット通販でも顧客第一を念頭に民主化を進める。
  2. テクノロジーを利用して、食料品の買い物から煩わしさを排除する。アマゾンは、実用的・日用的な消耗品の自動補充の分野では他の追随を許さない。よって、こうしたカテゴリーのPB開発を意欲的に進めていく。
  3. 店頭体験にテクノロジーを導入し、カスタマージャーニー(顧客が購入に至るまでのプロセス)のナビゲーションと決済のプロセスで、フリクションを最小限に抑える。また、高度にパーソナライズされた商品の推奨や特典をリアルタイムに提供する。ホールフーズのジョン・マッキーCEOいわく、ホールフーズはアマゾン・ファミリーの一員になることにより、「劣等生」から「優等生」へと昇格する。
  4. 実店舗が取り扱うカテゴリーは、次の項目に取って替わられる。(1)生鮮食品や調理済み食品といった消費者の心を動かす商品カテゴリー、(2)料理教室やシェアオフィスなどの体験型スペース、(3)クリック&コレクト/返品カウンター、(4)即日配送に対応できる生鮮食品ネット通販のフルフィルメント。
  5. プライムがアマゾンの生鮮食品戦略を下支えする。アマゾンが生鮮食品部門へ進出する最大のインセンティブとなるのは、毎週買い物をする消費者を囲い込み、より広域なエコシステムへ取り込むことである。

 特に食品の鮮度を保つこと、また、実店舗を小型フルフィルメント拠点として活用することを念頭におけば、アマゾンがホールフーズに魅かれた理由がわかるだろう。
 ホールフーズは生鮮食品に重きを置き、現にチェーン店の売上の3分の2以上を同部門が占めている。
 まるで舞台のような圧巻の商品ディスプレイと、生鮮食品を含む素晴らしいPBのラインナップは、アマゾンが持つ相対的な弱点を効果的に補ってくれるはずだ。
(中略)
 ホールフーズは全国区の知名度がありながら、実店舗の数はそれほど多くない。それもアマゾンにとって好都合だった。アマゾンが必要としていたのは、数千店舗のスケールではなく、数百店舗の規模だった。生鮮食品のeコマース売上を伸ばしたいアマゾンには、過剰な数の実店舗はむしろ必要なく、また、ホールフーズがアマゾンにとって巨大な試験場であることから、「手ごろな規模」も重要な要素だった。
 ターゲットを絞り込んだ効率的なポートフォリオを構築し、価格設定、販売計画、レイアウトを試験しながら、コンセプトの最適化に取り組み、最終的に拡張的なフォーマットを形成することができるからだ。

『amazon「帝国」との共存』 第7章 より ナタリー・バーグ、ミヤ・ナイツ:著 成毛眞:監訳 フォレスト出版:刊

 生鮮食品をネット通販する際に、一番の問題になるのが「鮮度を保つこと」です。
 より新鮮なものをできるだけ早く消費者に届ける。
 そのための拠点として、生鮮食品の実店舗がどうしても必要だったのですね。

 生鮮食品は、毎日のように買うものばかり。
 それらを定期的に自宅まで届けてくれるのなら、消費者にとってこれ以上楽なことはありません。
 アマゾンにとっても、利用者のサービスの使用頻度を大きく増やしてくれますから、大きなメリットがあります。

アマゾンの「プライベートブランド」への野望

 アマゾンは新たな戦略として、自社ブランド(PB)の拡充を強力に進めています。
 その理由は、PBの充実により、アマゾンは価格を上げることなく利益を拡大することができ、PB商品の多くがプライム会員限定で販売されていることから、サプライヤーに絶大な影響を与え、プライム会員向け特典の質を向上させることもできるからです。

 eコマース分析のワン・クリック・リテールによると、アマゾン・ベーシックは立ち上げから10年未満で、ホーム用品、家具、ペット用品、旅行用かばん、スポーツ用品など、数十種にわたるカテゴリーに拡大し、2017年にはアマゾン・ドット・コム全体で第3位の売上を誇るブランドとなった。
 とはいえ、これもまた驚くに値しないだろう。本書で述べてきたように、アマゾンは商品検索のスタート地点として優位に立っているのだから。
 消費者の商品検索や実際の購入履歴など、アマゾンは莫大なデータに基づいて、買い物客のニーズを細かく拾い上げることができる。そのおかげで、PBカテゴリーへの投資の適性と優先度を測ることができるのだ。
 eコマース分析会社のプロフィテロで、戦略策定部門の上級副責任者を務めるキース・アンダーソンが、次のように説明している。

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 小売業者のサイトと、グーグルなどの従来の検索エンジンとでは、検索の意図に大きな違いがある。小売サイトの場合、検索の内容がより詳細になる。商品の利点や特徴に注目して検索する傾向が高いのだ。そのため、アマゾンは消費者が何を求め、何を見つけたか、あるいは何を見つけられなかったかを分析することができる。
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 つまり、PBのニーズを理解するという点で、アマゾンは競合よりすでに一歩リードしていることになる。
 では、ほかの大きな強みとは?
 それは「ビジビリティ」、つまり「可視性」である。
 ブランドは顧客への露出を確保するために、実店舗の陳列棚のスペースを買う。そしてスーパーマーケットは、「NB商品相当」のPB商品を同一カテゴリーの人気銘柄と並べて陳列する。小売にとってのゴールは、利益率の高いPBを最善の場所に配置し、コンバージョン率(顧客転換率)を高めることだ。
 オンライン上のバーチャルシェルフにも同じことがいえる。今日の多くのブランドにとって、世界最強の小売プラットフォーム、つまりアマゾンが誇る高い可視性より重要なものはない。
 しかし問題は、アマゾンの買い物客が「ブランド名」で検索をかけないことだ。アマゾンのサイトで検索される商品のおよそ70%は、「アイテム名」で検索されている(「ジレット」ではなく「シェービングクリーム」など)。
 また、ノーブランドの検索、あるいは商品の特性に基づく検索から、アマゾンはいとも簡単に買い物客をPBへ誘導できるようになっている。

 もちろん、ブランドがアマゾンのサイトに商品を掲載し、パッケージやロゴを表示するためには手数料を支払わなければならない。これがアマゾンにとって大きなビジネスになろうとしている。
『ニューヨーク・タイムズ』紙によると、一部の有名ブランドは、アマゾンのプラットフォームに広告を掲載するために、毎月何十万ドルもの大金を注ぎ込んでいるという。2018年の時点で、広告は当然ながらアマゾンが最も急速に成長させているセグメントであり、ウォールストリートのアナリストたちは、現在は20〜40億ドル(約2000〜4000億円)であるその規模が、2022年には260億ドル(約2兆6000億円)にまで跳ね上がると予想している。
 つまり、広告はフライホイールを支える新たなスポークとして、その役割を立派に果たしているのだ。

『amazon「帝国」との共存』 第8章 より ナタリー・バーグ、ミヤ・ナイツ:著 成毛眞:監訳 フォレスト出版:刊

 世界中のアマゾンユーザーから手に入れた膨大な検索データ。
 それらの解析によって、消費者が求めている商品を容易に開発し、低価格で提供できるのですね。

 徹底した「消費者第一主義」を掲げ、圧倒的な技術力を誇るアマゾン。
 PB商品の拡大によるサービス充実は、まさに彼らの真骨頂といえますね。

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☆    ★    ☆    ★    ☆    ★    ☆

 書籍のインターネット販売から始まり、いまや「買えないものはない」と言われるまでの巨大なインフラにまで成長したアマゾン。

 小さな小川が、流れ下るうちに徐々に大きくなり、いつの間にか巨大な大河となる。
 まさに「アマゾン」の名にふさわしい成り立ちといえるでしょう。

 アマゾンの成功の秘訣は、自動的に成長する仕組み「フライホイール」を構築したこと。
 そして、「顧客第一主義」をとことんまで徹底していること。

 アマゾンは、既存のサービスを飲み込むだけではありません。
 その周辺に新たな“生態系”を育みます。

 正面から立ち向かうのではなく、その力を上手に利用する。
 これからの時代は、アマゾンと「共存」することが、小売業界で生き残るためには必要です。

 本書は、アマゾンを上手に利用するための「取扱説明書」としてうってつけの一冊です。

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