【書評】『どう伝えればわかってもらえるのか? 部下に届く 言葉がけの正解』(吉田幸弘)

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 お薦めの本の紹介です。
 吉田幸弘さん の『どう伝えればわかってもらえるのか? 部下に届く 言葉がけの正解』です。

 吉田幸弘(よしだ・ゆきひろ)さんは、コミュニケーションデザイナー・人材育成コンサルタント・上司向けコーチです。

いいリーダーは「いい言葉」を持っている

「伝えたつもりなのに、ちゃんと伝わっていなかった」

 そんなトラブルは、誰でも1度は経験したことがあるでしょう。
 とくにリーダーにとって、コミュニケーション不足の問題は、組織全体のパフォーマンスを左右する重大事です。

 言葉は「武器」にもなるし、「凶器」にもなります。
 いい言葉は部下のモチベーションを上げ、成長を加速させます。

 その一方で、言葉が部下との信頼関係を壊してしまう例は枚挙に暇がありません。
 さらに、新型コロナウイルスの感染拡大に伴い、世界中でリーダーの発言に注目が集まりました。
 きちんと納得感のある言葉を伝えるリーダーもいれば、曖昧な言葉で伝えるリーダーもいて、「言葉」の重要性が高まっていると感じた方も多いのではないでしょうか。
 これらが示すのは、心を動かす「言葉がけ」のできるリーダーに部下はついてくるということです。
 言葉がけ次第で、リーダーの力量に差が出てしまうのが明らかになったといっても過言ではありません。リーダーは「言葉」を磨く必要があるのです。
 しかし、「言葉」だからといって、ただ単に伝えればいいわけではありません。
 同じ内容であっても、「言葉」次第で相手への伝わり方は変わってきます。
 リーダーからすると、
「よかれと思って発した言葉が、非常に辛い言葉として部下に受け止められた」
「普通に注意したつもりが、部下は強く叱られたと感じている」
 というズレが起きています。

「言葉」をかける前に、自分の発する言葉が相手にどのような影響を生むのか、客観的な視点でシミュレーションする必要が出てきました。

 めまぐるしく変わる環境の中、ビジネスモデルの寿命も短くなり、成果も短期間で求められるようになりました。
 かつては入社後、一定期間は戦力にならなくても長い目で見ようという風潮がありましたが、そういう余裕が今の企業にはありません。
 早くから結果を求められる時代であり、短期間で成果を求められる時代になりました。

 さらに、働き方改革が推奨され、短い時間で仕事を完了させなければならなくなりました。その割には、仕事量が減らないどころか、反対に増えています。プレイヤーとしての仕事を抱えながら、部下へ仕事を振れないことで、リーダーは時間がなくなるだけにとどまらず、責任ばかりが増しています。
 そして、リーダーたちを悩ますのはハラスメント問題です。「〇〇ハラ」という言葉をニュースでもよく聞くようになりました。
 以前はよくても、今は駄目。その基準もあいまいです。リーダーは部下に過剰な気配りをする必要が出てきました。
 このような環境で、部下にどのような言葉を使って伝えれば、部下はわかってくれるのか、適切な行動をとってくれるのか、非常に難しい問題になっています。
『どう伝えればわかってもらえるのか? 部下に届く言葉がけの正解』 はじめに より 吉田幸弘:著 ダイヤモンド社:刊

 吉田さんは、リーダーのひと言が、部下を勇気づけ、やる気を後押しし、成長の促進剤となると述べています。

 本書は、今の時代に必要な部下への「言葉がけ」について具体例を交えてわかりやすくまとめた一冊です。
 その中からいくつかピックアップしてご紹介します。

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思考時間を短くし、制限をかける

 非常に真面目で、リーダーに頼らずに自分で考えて取り組む責任感の強いCさん。
 リーダーのAさんは、そんなCさんの残業の多さに困っていました。

 Aさんは、この問題にどう対処すればいいでしょうか。

 まず考えられるのは、「Cさんの仕事量が多いのではないか」ということですが、Cさんが抱えている仕事量はそこまで多くなく、丁寧すぎ、こだわりすぎて時間がかかっているようでした。
 こういった真面目で完璧主義な部下にはどのように対応したらいいでしょう。
 ここで絶対に言ってはいけないのは、「作業のスピードを速めよう」です。
 漠然と言ってはいけません。次のことを意識して言葉をかけましょう。

→不要な仕事を見極める
 完璧主義の部下のなかには不必要な部分にこだわっている人もいます。
 たとえば、社内会議提出用の資料で必要以上にデザインにこだわる、会議で上層部が判断するのに必須でないデータまで作成してしまうなどがあります。
 これらは不要です。不要な仕事は意識して削減していかねばなりません。
 部下の仕事を見て気づいたら、「重要な部分」と「不必要な部分」を伝えていくようにしましょう。

→時間の制限を設ける
 このように企画書や資料を作成する場合、資料全体の構成や流れを考える時間である「思考時間」と、実際にPCなどで入力・作成する「作業時間」の2つに分かれます。
 作業時間は、不必要な仕事を見極めることである程度減らすことができます。
 しかし、作業効率の改善を意識してある程度減らすことはできても必要以上に速くしようとするとミスが起こる可能性が高くなります。
 たとえば1時間かかっていた仕事を効率性だけで30分に短縮することは難しいでしょう。
 そこで、重点的に減らすのは「思考時間」になります。
 思考業務はもちろん重要ですが、思考時間が短くても質の高いアウトプットになるようにします。

 イギリスの歴史学者であり社会生態学者、経済学者でもあるシリル・ノースコート・パーキンソンが提唱した「パーキンソンの法則」によれば、「仕事の量は、その仕事の完成のためにある時間をすべて満たすまで膨らんでしまう」とされています。
 制限をかけないと、人はぎりぎりいっぱいまで時間をかけてしまうそうです。
 ですから、思考業務に時間の制限をつけるのです。
 そうすることで、時間内で何とかしようとします。
 結果、作業の開始時期を早くできるのです。
 仕事を「速く」するのではなく、「早く」するのです。
 Cさんの例でいえば、「考える時間はいつまでと区切って、作業のスタートを早めよう」とアドバイスするのです。
 思考時間に「締め切り効果」を設定することで、Cさんの仕事は大きく変わります。

 Cさんはその後、自分の仕事の中で不必要な仕事をリストアップし、減らしていきました。結果、仕事の質は下げずに残業時間を減らすことができるようになったのです。
 このように、作業の開始を早めるようアドバイスするだけで、部下の仕事時間は大きく変わります。この方法なら完璧主義を否定しているわけではなくので、部下も納得して改善に取り組みます。
「速く」を意識させるのには限界がありますし、ミスが生じる可能性もあります。しかし、「早く」なら、質が悪くなることもありません。リーダーは「作業のスピード」ではなく、「作業のスタート」を部下に徹底させましょう。
 Cさんの例でいえば、「考える時間はいつまでと区切って、作業のスタートを早めよう」とアドバイスするのです。
 思考時間に「締め切り効果」を設定することで、Cさんの仕事は大きく変わります。
『どう伝えればわかってもらえるのか? 部下に届く言葉がけの正解』 第1章 より 吉田幸弘:著 ダイヤモンド社:刊

 急がなければいけないけれど、ミスは許されない。
 決められた時間内で、いかに生産性を高めるか。

 私たちは、そんな難しい状況で結果を出す必要に迫られています。

 思考時間に「締め切り効果」を設定する。
「作業のスピード」ではなく「作業のスタート」を早くする。

 リーダーでなくても、つねに意識したいですね。

クレームを「避ける」のではなく「歓迎する」

 仕事をしていれば、大なり小なりのクレームはつきものです。
 クレームの対応を間違えると、仕事全体に多大な影響を与えてしまいます。

 クレームに対して、リーダーはどのようにマネジメントすればいいのでしょうか。

 クレームをゼロにするという「クレームゼロ運動」をやっていた通信販売の会社がありました。カスタマーセンターを統括するAさんは、「クレームは絶対に起こさないように」と、部下たちを鼓舞してきました。
 ちょうど5か月が経ち、6か月クレームゼロの目標にもうすぐ達成だと部署内で盛り上がっていたとき、あるお客様から「頼んだ商品と違うものが届いた」というクレームが入りました。
 電話注文で対応していたのが、リーダーAさんの部下Cさんでした。
「自分がクレームゼロの記録を止めてしまった」と焦り、メンバーから責められるのを恐れたCさんは、「すぐ代替商品をお送りします」と連絡。早く対応することで、クレームをなかったことにしようとしました。
 しかし、代替商品の在庫がなく、メーカーに確認したところ、入荷に1週間かかるとのことでした。
 お客様に電話で報告すると、「すぐに送ると言ったじゃないか」とご立腹の様子。Cさんは開き直って、「似た商品ならすぐに届けられますが、いかがですか」と提案します。
 しかし、お客様をさらに怒らせてしまい、もはやCさんのところで収まるような問題ではなくなってしまいました。

 世の中の大きな不正は、小さな隠ぺいから始まったケースが多いです。
 ハインリッヒの法則によると、1件の「重大なミス」の背後では、29件の「軽微なミス」、300件の「異常」が起きているといいます。
 そのままにしておくと、いつか重大なミスにつながる危険性がある異常が「ヒヤリハット」です。ヒヤリハットの段階で芽を摘んでおけば、重大なミスを防止できるのです。クレームも通じるところがあります。
 クレームが発生したときに、お客さまの気持ちに寄り添い、誠実な対応をすることでクレームが大きくなるのを避けられます。
 もちろんクレームは起きないほうがいいでしょう。
 しかし、クレームも対処の仕方によっては後々生きてきます。

 株式会社星野リゾートの星野佳路(よしはる)社長は、「クレームを後ろ向きにとらえてはいけない。前向きにとらえ、『二度と起きないようにするためには、何ができるか』という姿勢で臨むことが大事だ」と強調しています。「そのうえで、クレーム情報を伝えた社員を叱らないことだ」と述べています。

 その後、CさんのリーダーAさんは、「クレームを減らそう」とは言い続けるも、クレームゼロ運動にはせず、「クレームは起きるもの。怒らないからすぐ報告して。報告がないときは、わかるよね?」と部下たちに伝え、「ただし報告を怠った場合は叱る」というように方針を変更したのです。
 そうすることで、部下たちはささいなクレームやミスでも報告してくるようになったそうです。
 何よりも部下からすると、Aさんに報告・相談することで、クレーム対応のヒントをもらえます。

 クレームを悪化させたCさんは反省しています。
 不必要にプレッシャーは与えない。クレームを受けた本人に話しやすくさせ、傾聴したうえで冷静に「今後どのように対応したらいいか」を講じていけばいいのです。
 そうすることで、隠ぺいも起こらなくなるでしょう。
『どう伝えればわかってもらえるのか? 部下に届く言葉がけの正解』 第2章 より 吉田幸弘:著 ダイヤモンド社:刊

 クレーム自体は、ネガティブなもので、ないに越したことはないものです。
 ただ、クレームゼロを目標にしてしまうと、誤った方向へ導きかねないということです。

 クレームは起きるもの。
 クレームは、すぐに対処して、小さな芽のうちに摘み取る。

 組織内の風通しを、いかに良くするか。
 それもリーダーの腕の見せどころですね。

「相談」してから「頼む」が鉄則!

 新しい仕事をお願いするとき、「関係性が悪い」となかなか頼みづらいです。
 関係性の悪い部下には、どう仕事を振ればいいでしょうか。

 大手IT企業でシステム開発をしている入社7年目のリーダーAさんの部下Cさんは同期入社でした。実力は拮抗していましたが、Aさんがある大型案件をうまくまとめたことが評価されて昇格したため、上司と部下の関係になりました。
 Cさんは仕切るのが好きなうえ、思ったことをズバズバ言う性格。相手を論破する傾向にあったので、入社当時からAさんはCさんのことが苦手でした。
 Aさんは職人タイプで黙々と仕事を進めていましたが、リーダーになってからは周囲に気配りをするように心がけていました。

 あるとき、Cさんに新規案件であるホテルのシステム作成のプロジェクトに参加してもらおうと思っていました。
 Cさんは、ホテルをはじめとしたサービス業のシステム構築を多く経験していたからです。
 すでにCさんは進行中の案件を何本か抱えていましたが、Aさんにはまだ余力があるように見えたようです。
 そこでAさんは、「ホテルのシステムを作成した経験が豊富なのでお願いします」と、「なぜお願いしたいのか」を添えて言いました。Cさんにお願いする理由を伝えて頼んだのです。
 これはいい方法ですが、人間関係が悪い部下にはもう少し工夫が必要です。
 人間関係が悪い場合は、「いや、そんな得意でもないですよ」返されるか、「忙しくて無理ですよ」と言われて終わりです。

 では、どのような頼み方がいいのでしょうか。
「指示する」より「相談で意見を求める」と、頼まれた側は「頼られているのだな」と承認欲求が満たされます。
「この分野といったら、Cさん以上に詳しい人はいないと思います。相談に乗ってください」などと、相談するのです。相談することで、「あなたのことを信頼しているから聞いている」「認めているよ」というメッセージになります。
 人を動かすのが上手なリーダーは、相談が上手です。すでに答えがわかっている案件でも、意図的に「どうするのがいいかな?」と部下に相談しています。
「指示」を「相談」に変えると、相談に答えていくうちに部下は自分ごとになります。
 頃合いを見計らって「あなたの力を貸してもらえないか」と頼むのです。
 すると、部下も引き受けてくれます。「相談されるくらいだから、自分を頼っているんだ、手伝ってもいいか」と思うのです。

 このように、人間関係が良好でない部下に対しては、「最初は相談」「その後頼む」といった二段階の流れをとるようにするのです。
 たいして時間はかかりません。一度目は「頼む」のではなく、「相談」に変えるだけです。人間関係が悪い部下も話を聞いて手伝ってくれます。
 何度も相談していくうちに部下のリーダーに対する対応が変わってきます。忙しくても積極的に案件を引き受けてくれるようになるのです。
『どう伝えればわかってもらえるのか? 部下に届く言葉がけの正解』 第3章 より 吉田幸弘:著 ダイヤモンド社:刊

 相談されて気を悪くする人はいません。
 部下も人間ですから、信頼してくれる人に対しては協力してあげたいという気にもなるでしょう。

「相談」してから「頼む」ようにする。
 その「ひと手間」を忘れないようにしたいですね。

「DESC法」で断り方を教える

 真面目な部下ほど、頼まれた仕事を「断ってはいけない」と思っています。
 では、どうすれば部下をそのような心理状態から解放させられるのでしょうか。

 吉田さんは、「相手が気分を害さない断り方」をリーダーがアドバイスすればいいと述べています。

「アサーション」という、アメリカで生まれた「自分も相手も大切にする」コミュニケーションの手法があります
 断りたいけど、うまく言えそうもないことを伝えようとするときや、自分の気持ちや考えを明確にしてから話す必要があるときなどに役立つスキルです。
 このアサーションを活用した方法として、「DESC法」があります。

D=Describe 現在置かれている状況を客観的に「描写」する
E=Explain 状況に対する自分または相手の気持ちを主観的に「説明」する
S=Specify 相手に望む解決策を「特定の提案」をする
C=Choose 相手から同意されたときと、同意されなかったとき、それぞれの場合にどう答えるか「選択肢」を考えておく

 たとえば、Fさんが多くの仕事を抱えていて、Gさんからの仕事を断る場合は、「DESC法」で次のように対応します。

D 今、〇〇社のプロジェクトメンバーになっていて時間を取られています。
E 6月までは時間がかかりますので、それ以降でしたらお手伝いできます。
S 7月以降のプロジェクトでしたら私がメンバーになれますので、今回は他の方にお願いしたいと思います。
C (Gさんから「いいよ」と言われた場合)ではよろしくお願いいたします。
  (Gさんから「それでは遅い」と言われた場合)ではリーダーに相談してみます。


 DESC法では、いきなり相手に意見を言うのではなく、最初にDを使うことによって、現状がこうですねと前提を確認し合うので、相手からはこちらの独りよがりに思われずにすみ、受け入れる準備体制ができます。
 また、Sの特定の提案を相手の状況を鑑みて準備しておけるので、相手に嫌われることもないでしょう。さらには大きくイエスとノーの結果を予測し、両方に対する自分の対応を決めておけるので、相手が断ってきたときに焦らずに対応することができます。
 リーダーはこのDESC法に基づいて「あらかじめシナリオを準備しておけばいいんだよ」と、部下に教えてあげればいいのです。

 勇気を持って部下に断れと言っても、簡単にできません。
 DESC法という実際の「断り方」を教えてあげることで、「断ってはいけない」というブロックをだいぶ解除することはできます。
 しかし、この方法ですべて解決できるとは限りません。それでもシナリオを準備しておくことで不安がなくなるでしょう。
 シナリオは引き下がらない前提で作成するように伝えます。そうしないと、うまく対応できない状況になった場合、相手に気圧されてしまい、今までと変わらず引き受けてしまうからです。
 最初は上手なシナリオを立てられないかもしれません。しかし、できるだけ自分で考えてもらうようにします。
 そのうち、シナリオの準備にも慣れ、回数を重ねるごとに、先を読む力が大幅に身につきます。相手の求めているものが何かを把握できるようになるので、部下もだんだんと断り方が上手になっていくのです。

「断る勇気を持て」と言っても難しいので、リーダーは部下に断り方のシナリオを用意しておくように伝えていきましょう。そうすることで、特定の部下に仕事が集中することもなくなっていくのです。
『どう伝えればわかってもらえるのか? 部下に届く言葉がけの正解』 第4章 より 吉田幸弘:著 ダイヤモンド社:刊

 断わる場面だけに限らず、相手に自分を意思を伝えなければならない場面は、いくらでもあります。
 そんなとき、相手の気分を害さずにコミュニケーションすることは、社会人としてとても大切です。

 アサーションのひとつの手法である「DESC法」は、これからの時代に必須のコミュニケーション・スキルといえますね。

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「つべこべ言わずに、指示したとおりにやれ!」
「それくらい、言わなくてもわかるだろ!」

 以前は、それでも、何とか間に合っていた上司から部下への言葉ですが、今は事情が違います。
 明瞭簡潔かつ、威圧的でないこと。
 信頼関係を築き、やる気を引き出すこと。

 それらを満たすコミュニケーションでなければ、部下の力を引き出し、高いパフォーマンスに導くのは難しいでしょう。

 本書は「こんな悩みには、こうすればいい」というケースバイケースの事例が数多く収めされています。

「部下とのコミュニケーションを少しでも良くしたい」
 そう願うすべてのリーダーに一読頂きたい一冊です。

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